КЕЙС
OSTEC
Как мы увеличили выручку в одной из Б.Е. холдинга
с 350 млн руб до 980 млн руб за 1 год
с 350 млн руб до 980 млн руб за 1 год
О компании Ostec
Заказчик — компания, входящая в тройку лидеров в РФ в сфере поставок широкого спектра оборудования для коммерческих и государственных производственных организаций. Имеет много направлений, которые разделены между бизнес-единицами. В каждой бизнес-единице по одному или несколько отделов продаж. Работа началась далеко не с нуля.
Точка А: выручка 350 млн ₽/ год
Точка Б: выручка 980 млн ₽/ год
Результат: рост продаж компании
в 3 раза за 1 год
Заказчик — компания, входящая в тройку лидеров в РФ в сфере поставок широкого спектра оборудования для коммерческих и государственных производственных организаций. Имеет много направлений, которые разделены между бизнес-единицами. В каждой бизнес-единице по одному или несколько отделов продаж. Работа началась далеко не с нуля.
Точка А: выручка 350 млн ₽/ год
Точка Б: выручка 980 млн ₽/ год
Результат: рост продаж компании
в 3 раза за 1 год
Шаги, решения, инструменты
Определили цель. По сути – это была хотелка руководителя, конечно, с учетом реальности. Совпали два фактора: 1 млрд – красивая цифра, с другой – она полностью вписывается в концепцию веры среднестатистического бизнесмена, согласно которой конечный результат не должен превышать текущий, более чем в три раза.
Распределили, пока только для себя на бумаге, цели по направлениям (отделам).
Примерно посчитали сколько и каких сделок нужно совершить, чтобы достичь по- ставленного результата.
При этом учитывалось:
— Потенциал направлений;
— Активность менеджеров и руководителей;
— Периоды выделения денег бюджетным организациям, так как большей частью к клиенты Заказчика являлись гос. структуры.
Забегая наперед, скажу сразу, что не в полной мере учли цикл сделки, а он в некоторых направлениях составлял от 7 до 9 мес. Что из этого вытекает? Что на начальном этапе (первые 2-3 мес.) нужно было утроить количество потенциальных клиентов, что не во всех направлениях удалось.
Примерно посчитали сколько и каких сделок нужно совершить, чтобы достичь по- ставленного результата.
При этом учитывалось:
— Потенциал направлений;
— Активность менеджеров и руководителей;
— Периоды выделения денег бюджетным организациям, так как большей частью к клиенты Заказчика являлись гос. структуры.
Забегая наперед, скажу сразу, что не в полной мере учли цикл сделки, а он в некоторых направлениях составлял от 7 до 9 мес. Что из этого вытекает? Что на начальном этапе (первые 2-3 мес.) нужно было утроить количество потенциальных клиентов, что не во всех направлениях удалось.
Сделали общую выездную встречу с руководителями направлений и отделов, менеджерами по продажам для формирования планов на год.
В результате:
1. Коллектив сам составил годовой план
2. По некоторым направлениям руководители и менеджеры оказались еще более амбициозными и сформулировали цель по своему направлению намного большую, чем наметил руководитель компании. По таким направлениям пришлось составлять завышенный план, но для себя все равно утвердили показатели руководителя
3. По некоторым отделам было выявлено занижение потенциала, что заставило нас сперва поработать с самооценкой сотрудников и показать возможности для роста, а затем приступить к реализации плана
В результате:
1. Коллектив сам составил годовой план
2. По некоторым направлениям руководители и менеджеры оказались еще более амбициозными и сформулировали цель по своему направлению намного большую, чем наметил руководитель компании. По таким направлениям пришлось составлять завышенный план, но для себя все равно утвердили показатели руководителя
3. По некоторым отделам было выявлено занижение потенциала, что заставило нас сперва поработать с самооценкой сотрудников и показать возможности для роста, а затем приступить к реализации плана
Для повышения ответственности сотрудников было принято решение сделать менеджеров по продажам руководителями проектов.
Цель замысла – «заставить» менеджера вести заказчика до момента подписания всех закрывающих документов. Ранее, получив 80% бонусов по контракту, менеджеры не доводили сделку до логического конца.
В результате такого халатного отношения:
— Компания недополучала положенные по контракту деньги
— Иногда подписание длилось несколько месяцев только потому, что менеджер
«забывал» заниматься этим вопросом
С изменением пропорции бонусов (50% по факту закрытия всех документов и получения 100% денег по контракту), ситуация изменилась в лучшую сторону.
Цель замысла – «заставить» менеджера вести заказчика до момента подписания всех закрывающих документов. Ранее, получив 80% бонусов по контракту, менеджеры не доводили сделку до логического конца.
В результате такого халатного отношения:
— Компания недополучала положенные по контракту деньги
— Иногда подписание длилось несколько месяцев только потому, что менеджер
«забывал» заниматься этим вопросом
С изменением пропорции бонусов (50% по факту закрытия всех документов и получения 100% денег по контракту), ситуация изменилась в лучшую сторону.
Для формирования целостной картины видения процесса взаимодействия клиента и менеджера, а также для повышения эффективности работы последнего, силами представителей всех структурных подразделений была создана ментальная карта (mind map).
Это позволило учесть роль каждого отдела и подразделения, увидеть все процедуры и бизнес-процессы на одном листе. Для большей наглядности распечатали ментальную карту и раздали каждому менеджеру, чтобы он мог повесить ее на своем рабочем месте и использовать в качестве инструкции
Это позволило учесть роль каждого отдела и подразделения, увидеть все процедуры и бизнес-процессы на одном листе. Для большей наглядности распечатали ментальную карту и раздали каждому менеджеру, чтобы он мог повесить ее на своем рабочем месте и использовать в качестве инструкции
В направлении, где средняя цена сделки очень высокая, было принято решение сформировать тандемы менеджер по продажам + технический специалист.
Так совпало, что капиталоемкие направления требовали очень высокой технической компетенции от менеджеров. Желание сделать из «технарей» гениев коммуникации конечно было, но реальность такова, что эти люди могли эффективно общаться только с такими же технарями (что очень важно). С руководителями же компаний-заказчиков, и другими «не техническими» специалистами общий язык лучше всего находили «продажники». Так и образовались тандемы, что в большинстве проектах доказало свою эффективность.
Так совпало, что капиталоемкие направления требовали очень высокой технической компетенции от менеджеров. Желание сделать из «технарей» гениев коммуникации конечно было, но реальность такова, что эти люди могли эффективно общаться только с такими же технарями (что очень важно). С руководителями же компаний-заказчиков, и другими «не техническими» специалистами общий язык лучше всего находили «продажники». Так и образовались тандемы, что в большинстве проектах доказало свою эффективность.
Внедрили таблицу проектов с распределением по направлениям, ответственным, с основными экономическими показателями. Внедрили в таблице параметр "степень вероятности сделки".
В таблицу заносили все текущие проекты, как только по ним начиналось хоть какие-то движения (переговоры, встречи, запросы КП или формирование ТЗ и т.д.). Таблица проектов стала формой еженедельного и ежемесячного планирова- ния/отчетности менеджеров по продажам и руководителей направлений.
В таблицу заносили все текущие проекты, как только по ним начиналось хоть какие-то движения (переговоры, встречи, запросы КП или формирование ТЗ и т.д.). Таблица проектов стала формой еженедельного и ежемесячного планирова- ния/отчетности менеджеров по продажам и руководителей направлений.
Привлекли опытного рекрутера на подряд (без агентства). Для масштабного роста объемов понадобились дополнительные менеджеры, а в последствии и руководители. Собственная служба персонала не могла справиться с задачей оперативного поиска нужных высококвалифицированных специалистов. Обращение в кадровые агентства, несмотря на то, что это были ТОПовые компании также не принесло результата.
В связи с чем было принято решение взять рекрутера на подряд. Это позволило минимизировать временные затраты на поиск необходимых специалистов. По затратам, это оказалось дороже, чем искать самим (но не найти вовремя), но дешевле, чем работать с кадровыми агентствами (опять же не найти нужных людей).
В связи с чем было принято решение взять рекрутера на подряд. Это позволило минимизировать временные затраты на поиск необходимых специалистов. По затратам, это оказалось дороже, чем искать самим (но не найти вовремя), но дешевле, чем работать с кадровыми агентствами (опять же не найти нужных людей).
Важным критерием отбора был положительный опыт работы в проектах аналогичного масштаба и размера сделок. Мы исходили из того, что человек, достигший единожды высоких показателей, не опустит «профессиональную планку» ниже. Наш расчет полностью оправдался.
Важным критерием отбора был положительный опыт работы в проектах аналогичного масштаба и размера сделок. Мы исходили из того, что человек, достигший единожды высоких показателей, не опустит «профессиональную планку» ниже. Наш расчет полностью оправдался.
Нанятый нами рекрутер обеспечил поток кандидатов. В отношении которых мы выстроили такую же маркетинговую стратегию, как и в отношении привлечения клиентов:
Нанятый нами рекрутер обеспечил поток кандидатов. В отношении которых мы выстроили такую же маркетинговую стратегию, как и в отношении привлечения клиентов:
- Разместили цепляющие объявления о вакансии.
- Провели массовые собеседования с ролевыми играми.
- Организовали глубинные интервью с кандидатами, прошедшими первичный отбор.
- Провели интервью с руководителями.
- Организовали проверку кандидатов специалистами службы безопасности.
Решение вывести за штат одного из руководителей направления далось непросто, но это была вынужденная мера, так как он по факту саботировал работу направления (отдела продаж). В виду того, что специалист был заслуженный, и в прошлом принес много пользы компании, ему было предоставлено необходимое время на поиск другого места работы.
1. Подготовили каталог товаров и услуг в двух видах: печатный вариант и PDF-версию.
2. Разослали печатный вариант всем клиентам, которые раньше что-то покупали, а также посетителям выставок и тематических семинаров.
Главная идея была в том, чтобы каталог стал рабочим инструментом технических специалистов на предприятиях заказчиков. В нем подробно описали:
— Технические параметры;
— Условия совместимости и взаимозаменяемости; — Добавили другую полезную информацию.
2. Разослали печатный вариант всем клиентам, которые раньше что-то покупали, а также посетителям выставок и тематических семинаров.
Главная идея была в том, чтобы каталог стал рабочим инструментом технических специалистов на предприятиях заказчиков. В нем подробно описали:
— Технические параметры;
— Условия совместимости и взаимозаменяемости; — Добавили другую полезную информацию.
Составили список городов для проведения тематических семинаров. Критерием отбора стало наличие одного и более предприятия (потенциальных клиентов).
Несмотря на общий профиль, компании редко являются конкурентами, поэтому семинары проходят в теплой, открытой, дружеской обстановке.
Такие мероприятия – это уникальная возможность:
Конечно, были проведены и моно брендовые семинары, но они собрали гораздо меньшее количество участников.
На каждом семинаре присутствующие получили:
Несмотря на общий профиль, компании редко являются конкурентами, поэтому семинары проходят в теплой, открытой, дружеской обстановке.
Такие мероприятия – это уникальная возможность:
- Поставщику оборудования продемонстрировать технические возможности оборудования, ответить на вопросы;
- Присутствующим получить ответы познакомиться с новыми образцами оборудования нескольких производителей.
Конечно, были проведены и моно брендовые семинары, но они собрали гораздо меньшее количество участников.
На каждом семинаре присутствующие получили:
- Полный каталог;
- Каталоги по отдельным номенклатурным позициям;
- Контакты менеджеров.
- После семинара все заполнили анкету участника.
Внедрили новое правило – не менее 5 визитов во время одной командировки. Ранее менеджеры не сильно утруждали себя во время визитов в регионы и посещали не более 1-2 потенциальных клиентов. Теперь командировки планируются так, чтобы менеджер посетил 5 и более предприятий-заказчиков. Часть из этих визитов – это выявление текущих потребностей, часть – проверка работоспособности оборудования и, как результат, получение отзывов и обратной связи.
Некоторые посещения – визиты вежливости и работа на перспективу, в результате которых нередко удавалось получить важную информацию для последующих контрактов, а также промониторить активность конкурентов.
Некоторые посещения – визиты вежливости и работа на перспективу, в результате которых нередко удавалось получить важную информацию для последующих контрактов, а также промониторить активность конкурентов.
Введение таблицы проектов и регулярных совещаний с руководителями направлений и менеджерами помогло повысить степень ответственности и включенности менеджеров при работе с потенциальными клиентами. Если ранее менеджеры позволяли себе отложить работу с потенциальным клиентом на потом, и как следствие, потерять его, то теперь такая возможность полностью исключалась. В условиях, когда стоимость каждого потенциального клиента измеряется десятками, а иногда и сотнями тысяч рублей, потеря интереса со стороны заказчика в результате отсутствия контакта – не позволительная роскошь.
Внедрили регулярное совещание для менеджеров по продажам
«план-действие-результат»:
— Доклад о текущей ситуации по проектам.
— Анализ сделанного.
— Формирование и представление планов на ближайший период.
Внедрили регулярное совещание для менеджеров по продажам
«план-действие-результат»:
— Доклад о текущей ситуации по проектам.
— Анализ сделанного.
— Формирование и представление планов на ближайший период.
К SEO-продвижению привлекли ТОПовую компанию, обновили карточки товаров, сделали раздел с распродажей и т.д.
- В обмен на полный или узкоспециализированный каталог посетителям предлагается оставить свой емейл.
- Добавлена форма для оформления заявки на поставку продукции. Запущена контекстная реклама.
С запуском контекстной рекламы, которая приводила посетителей на лендинги по направлениям, качество заявок стало значительно хуже. Из-за того, что общее число заявок выросло, а их качество упало, на менеджеров легла дополнительная нагрузка. Далеко не все это приняли с энтузиазмом.
Что было сделано для оптимизации ситуации?
Конверсия с лендинга в нашем случае была ниже чем с сайта, но вместе с тем клиентская база пополнялась.
Что было сделано для оптимизации ситуации?
- Было проведено ряд тренингов и разъяснительных бесед.
- Для обзвона по таким заявкам наняли отдельного специалиста.
- Ввели регистрацию всех входящих обращений с последующим еженедельными отчетами о результатах беседы с потенциальными клиентами, что минимизиро- вало риск «слива» контакта.
Конверсия с лендинга в нашем случае была ниже чем с сайта, но вместе с тем клиентская база пополнялась.
Тематические семинары были весьма эффективны для привлечения новых контактов и расширения перечня номенклатуры, поставляемой действующим клиентам.
Для повышения вовлеченности аудитории семинаров и увеличения количества назначенных встреч после семинара мы:
Это достаточно кропотливая работа, но она того стоила. Семинары стали более живыми, интерактивными. А самое главное, по результатам семинаров стали назначать больше встреч.
Для повышения вовлеченности аудитории семинаров и увеличения количества назначенных встреч после семинара мы:
- Переделали презентации (текст, форму и последовательность слайдов);
- Провели персональные тренинги для каждого менеджера по продажам для оттачивания презентации до уровня близкого к идеальному.
Это достаточно кропотливая работа, но она того стоила. Семинары стали более живыми, интерактивными. А самое главное, по результатам семинаров стали назначать больше встреч.
По результатам проведенного аудита уровня владения навыками продаж сформировали длительную комплексную программу обучения менеджеров по продажам и руководителей. Обучение построили в виде модулей продолжительностью 1-2 дня.
Темы, которые отрабатывали на тренингах:
В самом начале программы обучения упор сделали на смену установок РОПов и менеджеров по продажам и работу с их ограничивающими убеждениями. Позже перешли к инструментарию. Особо хочу подчеркнуть, что программа получилась эффективной во многом благодаря тому, что разрабатывалась совместно с руководителем компании. Он же оказал неоценимую помощь в проведении нескольких модулей, выступая как квалифицированный заказчик в деловых играх, или задавая высокую планку мастерства продаж будучи в роли продавца.
В завершающей части обучающей программы был сделан упор на практику. Большое количество деловых и ролевых игр, некоторые с видеосъемкой и последующим разбором. Опять же благодаря руководителю компании удалось смоделировать деловые игры продолжительностью 1-2 дня, охватывающие все аспекты и этапы продаж именно этой компании.
По завершению программы обучения для поддержания формы ввели регулярные практикумы по продажам, в которых не было никакой теории, только практика.
Темы, которые отрабатывали на тренингах:
- Модель консультационных продаж, этапы продаж.
- Методика выявления и формирования потребностей клиентов.
- Стратегия принятия решения о закупке клиентом.
- Психологический портрет и типология клиентов.
- Формирование предложения клиенту и навыки презентации.
- Работа с возражениями. Методы изменения убеждений и работа со стереотипами клиентов.
- Инструменты непрямого убеждения клиентов. Косвенные продажи. Управление собственной эффективностью менеджеров по продажам и РОПов. Основные показатели эффективности отделов продаж. Воронка продаж и цепочка касаний.
- Особенности взаимодействия с клиентами в зависимости от стадии проработки проекта.
В самом начале программы обучения упор сделали на смену установок РОПов и менеджеров по продажам и работу с их ограничивающими убеждениями. Позже перешли к инструментарию. Особо хочу подчеркнуть, что программа получилась эффективной во многом благодаря тому, что разрабатывалась совместно с руководителем компании. Он же оказал неоценимую помощь в проведении нескольких модулей, выступая как квалифицированный заказчик в деловых играх, или задавая высокую планку мастерства продаж будучи в роли продавца.
В завершающей части обучающей программы был сделан упор на практику. Большое количество деловых и ролевых игр, некоторые с видеосъемкой и последующим разбором. Опять же благодаря руководителю компании удалось смоделировать деловые игры продолжительностью 1-2 дня, охватывающие все аспекты и этапы продаж именно этой компании.
По завершению программы обучения для поддержания формы ввели регулярные практикумы по продажам, в которых не было никакой теории, только практика.
Для повышения эффективности обучения, встраивания навыков продаж и управления отделом продаж, мы стали проводить регулярные персональные встречи с менеджерами и руководителями. Особенно это было полезно для категории людей, которые на тренингах делали все правильно и успешно, но перенести успешность в реальную работу получалось с трудом.
С теми, которым был нужен «волшебный пендель» - использовали прием «посидеть рядом». Тренер садился рядом с менеджером по продажам и координировал каждый его шаг, помогал встроить новые приемы работы с клиентами. Особенно это помогло при введении «холодных» звонков.
С теми, которым был нужен «волшебный пендель» - использовали прием «посидеть рядом». Тренер садился рядом с менеджером по продажам и координировал каждый его шаг, помогал встроить новые приемы работы с клиентами. Особенно это помогло при введении «холодных» звонков.
Долгое время в компании существовал стереотип о том, что в этой отрасли «холодные» звонки не работают. Якобы руководители и специалисты компаний- клиентов в случае необходимости сами активно ищут поставщиков. Ранее «ЗАКАЗЧИК» предпринимал попытки обзвона в холодную, но в виду того, что делалось это не системно и хаотично, то это не принесло ожидаемого результата.
Результат внедрения грамотного «холодного» обзвона превзошел ожидания некоторых менеджеров в разы - в результате активных звонков в один из рабочих дней было получено предварительных заказов на сумму 11 млн. рублей.
- Нашими силами были определены «точки входа» на предприятия заказчиков, а именно тех должностных лиц, которые более доступны по телефону.
- Сформированы несколько сценариев разговоров с потенциальными клиентами.
- Определены причины, по которым потенциальному покупателю точно будет интересно принять от нас информацию и продолжить общение.
Результат внедрения грамотного «холодного» обзвона превзошел ожидания некоторых менеджеров в разы - в результате активных звонков в один из рабочих дней было получено предварительных заказов на сумму 11 млн. рублей.
Для расширения кругозора руководителей направлений и менеджеров по продажам, а также специалистов других подразделений, совместно с руководителем компании (при его ведущей роли) провели семинар, на котором показали, как работает вся отрасль, включая взаимосвязь Минпромторга, Минобороны, проектных институтов, концернов, предприятий-заказчиков, предприятий на кооперации, производителей оборудования, представительств, дилеров и дистрибьютеров и т.д.
Показали текущую и возможную роль менеджеров по продажам и руководителей направлений во всей этой системе. Такой семинар стал необходим для того, чтобы РОПы и менеджеры по продажам были более проинформированы и могли общаться с высокопоставленными руководителями предприятий-заказчиков на одном языке.
Понимание своей роли в масштабных задачах (иногда масштаб всего государства) придало многим менеджерам и руководителям уверенности в себе и повысило значимость своей профессии в собственных глазах.
Показали текущую и возможную роль менеджеров по продажам и руководителей направлений во всей этой системе. Такой семинар стал необходим для того, чтобы РОПы и менеджеры по продажам были более проинформированы и могли общаться с высокопоставленными руководителями предприятий-заказчиков на одном языке.
Понимание своей роли в масштабных задачах (иногда масштаб всего государства) придало многим менеджерам и руководителям уверенности в себе и повысило значимость своей профессии в собственных глазах.
Навыки продаж нужны не только при работе с клиентами. Важным элементом успеха является работа с поставщиками, поэтому для презентации компании поставщикам, был сделан отдельный буклет, который:
- Раскрывал масштаб деятельности «ЗАКАЗЧИКА»;
- Рассказывал о возможностях продвижения продукции ведущих
- производителей;
- Говорил о наличии собственной технической службы с высококвалифицированными сервис-инженерами, демонстрационным залом и т.д.
Сегодня для многих компаний участие в тематических выставках становится дорогим удовольствием, но игнорирование значимых мероприятий сигнализирует конкурентам, текущим и потенциальным клиентам о том, что не все так гладко в бизнесе. Участие по типу «эконом-вариант» также будет расценено в бизнес- среде неоднозначно. Безусловно, все это стереотипы, но от них никуда не денешься. Поэтому при высоких затратах на выставку стоит вопрос о том, чтобы максимально увеличить отдачу от их проведения.
Для решения этой задачи договорились с одним из поставщиков о том, что проведем совместный розыгрыш ценных призов.
Механизм прост: ежедневно на выставке разыгрывали дорогостоящий приз среди участников выставки, заполнивших подробную анкету и оставивших свои визитки. Т.к. призы выбрали с ориентацией на профессиональную аудиторию, то количество участников- «зевак» снизили до минимума. Специализированность призов позволила привлечь к розыгрышу большое количество профессионалов отрасли, что существенно повысило эффективность затрат на выставку в целом. Инвестиции в дорогостоящие призы были вполне оправданы, так как они позволили увеличить в несколько раз отдачу от выставочного мероприятия.
Для решения этой задачи договорились с одним из поставщиков о том, что проведем совместный розыгрыш ценных призов.
Механизм прост: ежедневно на выставке разыгрывали дорогостоящий приз среди участников выставки, заполнивших подробную анкету и оставивших свои визитки. Т.к. призы выбрали с ориентацией на профессиональную аудиторию, то количество участников- «зевак» снизили до минимума. Специализированность призов позволила привлечь к розыгрышу большое количество профессионалов отрасли, что существенно повысило эффективность затрат на выставку в целом. Инвестиции в дорогостоящие призы были вполне оправданы, так как они позволили увеличить в несколько раз отдачу от выставочного мероприятия.
При участии в выставках важно не только собрать как можно больше визиток и анкет, а еще и грамотно их отработать. И здесь часто возникали две проблемы. Если визитки оставались в отделе продаж, то многие контакты терялись (факт) или менеджеры забывали позвонить по некоторым их них. И контролировать своевременный обзвон было сложно. Пробовали подход, когда собранные анкеты направлялись в службу маркетинга, там специалисты службы забивали данные в CRM программу и уже после этого менеджеры обзванивали потенциальных покупателей. Такой подход позволял контролировать на 100% качество отработки всех контактов, но терялась оперативность.
Решение оказалось очень простым. Оригиналы анкет направлялись в службу маркетинга, но сначала отдел продаж делал себе копии анкет и визиток. Пока специалисты службы маркетинга обрабатывали анкеты, менеджеры по продажам имели возможность обзванивать посетителей выставки и назначать встречи или предпринимать другие необходимые шаги. В свою очередь контроль со стороны службы маркетинга позволил не потерять ни одного посетителя выставки.
Решение оказалось очень простым. Оригиналы анкет направлялись в службу маркетинга, но сначала отдел продаж делал себе копии анкет и визиток. Пока специалисты службы маркетинга обрабатывали анкеты, менеджеры по продажам имели возможность обзванивать посетителей выставки и назначать встречи или предпринимать другие необходимые шаги. В свою очередь контроль со стороны службы маркетинга позволил не потерять ни одного посетителя выставки.
Со временем на складе компании накопилось довольно большое количество оборудования, которое либо долго стояло в демо-зале, либо просто было не востребовано. Склад не резиновый, да и оборудование от того, что стоит просто так, лучше и дороже не становится. Поэтому сделали масштабную распродажу.
Для привлечения повышенного внимания со стороны потенциальных клиентов, сделали коммерческое предложение с указанием актуальной и первоначальной цены, размером скидки в деньгах и процентах. Простое указание скидки в деньгах и процентах позволило привлечь к распродаже значительное количество клиентов. Удалось распродать склад более чем на 80%. Остались невостребованными только старые образцы продукции.
Для привлечения повышенного внимания со стороны потенциальных клиентов, сделали коммерческое предложение с указанием актуальной и первоначальной цены, размером скидки в деньгах и процентах. Простое указание скидки в деньгах и процентах позволило привлечь к распродаже значительное количество клиентов. Удалось распродать склад более чем на 80%. Остались невостребованными только старые образцы продукции.
Одним из дополнительных резервов увеличения продаж стали кросс-продажи. Как правило, начиная общаться с клиентом по своему направлению, менеджеры по продажам получали информацию о том, что у клиента есть актуальная или потенциальная потребность в оборудовании, продвижением которого занимается другой отдел. Для того, чтобы все менеджеры могли на первом этапе квалифицированно собрать необходимую информацию о потребностях по всем направлениям деятельности компании, а также провести первичную презентацию соседнего направления, были внедрены внутренние продуктовые семинары.
На них менеджеры и руководители направлений:
Такие семинары позволили получить дополнительные контракты и расширить свое присутствие в номенклатуре закупаемого клиентом оборудования.
На них менеджеры и руководители направлений:
- Знакомили коллег из других отделов со своей линейкой оборудования;
- Рассказали о том, на что нужно обращать внимание при сборе информации и презентации своего оборудования.
Такие семинары позволили получить дополнительные контракты и расширить свое присутствие в номенклатуре закупаемого клиентом оборудования.
В силу некоторых причин, про которые упоминать в книге было бы некорректно, некоторые инструменты повышения эффективности отделов продаж и маркетинга реализовать не удалось.
Для полноты картины приведу их просто списком:
Для полноты картины приведу их просто списком:
- Функция CRM «следующий шаг».
- Раздельные телефонные номера для каждого канала привлечения клиентов. Т.е. отдельные номера для каталогов, сайта, лэндингов, и т.д.
- Запись телефонных разговоров как входящих, так и исходящих. «Холодный» визит на предприятие потенциального клиента. Корпоративный канал YouTube с демонстрацией работы оборудования.
- Автоматизировать выставление КП и счетов для сокращения времени ожидания клиентом документов, необходимых для принятия или согласования решения.
Бесплатная диагностика
За 1 час получите
готовые рекомендации
для кратного роста
Вашего бизнеса
готовые рекомендации
для кратного роста
Вашего бизнеса
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности