КЕЙС
3Logic Group
Как мы увеличили оборот компании
с 19 млрд руб до 53 млрд руб за 2 года
с 19 млрд руб до 53 млрд руб за 2 года
О компании 3Logic Group
Заказчик — ведущая ИТ-компания полного цикла, которая занимается разработкой и выпуском инновационной электроники под собственными торговыми марками, а также дистрибьюцией компьютерных комплектующих и ИТ-оборудования.
Точка А: 2019г - оборот 19 млрд ₽
Точка Б: 2021г - оборот 53 млрд ₽
(Данные по группе компаний)
Рост оборота за 2 года совместной работы: 279%
Заказчик — ведущая ИТ-компания полного цикла, которая занимается разработкой и выпуском инновационной электроники под собственными торговыми марками, а также дистрибьюцией компьютерных комплектующих и ИТ-оборудования.
Точка А: 2019г - оборот 19 млрд ₽
Точка Б: 2021г - оборот 53 млрд ₽
(Данные по группе компаний)
Рост оборота за 2 года совместной работы: 279%
ЗАПИСАТЬСЯ на
бесплатную диагностику
бесплатную диагностику
Данные по
ООО «Новый IT проект»
ООО «Новый IT проект»
Шаги, решения, инструменты
Мы нашли профессионала, который работал на похожем масштабе бизнеса, но в другой отрасли. Это позволило привнести новые подходы к управлению продажами и новые инструменты.
У sale менеджеров основаная мотивация на бонус от объема продаж, она делилась на составляющие - % от категорий A, B и C:
Процент за B и C был в 5 раз больше, поэтому менеджеры перемещали свое внимание с клиентов категории A на категорию клиентов B и C.
Мотивация была скорректирована так, что менеджерам стало выгодно работать с категорией A (мы добавили еще одну шкалу мотивации). Это помогло сконцентрировать внимание менеджеров на клиентах категории A, не теряя из внимания категорию B и С.
- Супер-большие клиенты и категория А (большие клиенты, дистрибьюторы, крупные производители)
- Категория В и С (маленькие клиенты)
Процент за B и C был в 5 раз больше, поэтому менеджеры перемещали свое внимание с клиентов категории A на категорию клиентов B и C.
Мотивация была скорректирована так, что менеджерам стало выгодно работать с категорией A (мы добавили еще одну шкалу мотивации). Это помогло сконцентрировать внимание менеджеров на клиентах категории A, не теряя из внимания категорию B и С.
Одним из первых шагов также было внедрение планов. Гораздо важнее не просто прийти из точки А в точку B, а провести рефлексию и ответить на вопросы:
Рефлексия очень способствовала наращиванию объемов продаж: каждый раз мы выявляли, что компании мешает двигаться дальше, и что ей помогает.
Большая часть планов у нас перевыполнялась: тот факт, что у менеджера всегда на виду цифры, и он может их анализировать и контролировать, - уже позитивно сказывается на выполнении поставленных задач.
- как мы двигались?
- что нам мешало достигать цели и выполнять планы?
- что нам помогало достигать цели и выполнять планы?
Рефлексия очень способствовала наращиванию объемов продаж: каждый раз мы выявляли, что компании мешает двигаться дальше, и что ей помогает.
Большая часть планов у нас перевыполнялась: тот факт, что у менеджера всегда на виду цифры, и он может их анализировать и контролировать, - уже позитивно сказывается на выполнении поставленных задач.
4.1 Выездные мероприятия для клиентов
За счет этого компания долгие годы сохраняла и увеличивала лояльность у партнеров.
К примеру, во время выезда в Мексику мы взяли с собой 200-250 партнеров. Туда же пригласили спикеров, составили программу на несколько дней. Вендоры рассказывали про свои продукты (за их счет также разыгрывались призы), клиенты отдыхали.
Что мы добавили в стандартные выезды:
4.2 Регулярные встречи с клиентами
Также мы добавили индивидуальные встречи с клиентами: либо к ним на территорию приезжал менеджер по развитию продаж, либо мы приглашали клиента в офис.
Цель: выявить наши сильные и слабые стороны, узнать, что можем улучшить.
Пример 1: изначально мы думали, что у нас на складе проблема. Поговорив с клиентом, оказалось, что его мнение полностью противоположное. Он сказал, что у нас все устроено очень удобно, мы настолько быстро отгружаем товар, что он успевает сделать к нам 2 ходки в день и обернуть свои деньги 2 раза за сутки!
Таким образом, оказалось, это склад - это наша сильная сторона, мы начали это показывать другим клиентам.
Пример 2: пообщавшись с клиентом, выяснилось, у него 200 юр. лиц. В нашей компании его обслуживали 4 менеджера. Всем 4ем менеджерам он делает заявки, они конкурировали между собой, чтобы продать ему больше и получить больше бонусов. За счет этого клиент получал необоснованно выгодные условия. Без беседы это бы не выявили - это нужно как для развития продаж, так и для экономии.
- конференции
- праздники
- выезды за границу
- международные дилерские конференции, которые финансировались производителями/ вендорами)
За счет этого компания долгие годы сохраняла и увеличивала лояльность у партнеров.
К примеру, во время выезда в Мексику мы взяли с собой 200-250 партнеров. Туда же пригласили спикеров, составили программу на несколько дней. Вендоры рассказывали про свои продукты (за их счет также разыгрывались призы), клиенты отдыхали.
Что мы добавили в стандартные выезды:
- Сделали продающий видеоролик: динамичный, с цифрами, помимо вендоров он круто показал компанию, поставил ее на первый план
- Я провел деловую игру на выявление сильных сторон и дефицитов. Клиенты и вендоры дали нам много своих комментариев и возражений, исходя из которых появилась программа развития компании
4.2 Регулярные встречи с клиентами
Также мы добавили индивидуальные встречи с клиентами: либо к ним на территорию приезжал менеджер по развитию продаж, либо мы приглашали клиента в офис.
Цель: выявить наши сильные и слабые стороны, узнать, что можем улучшить.
Пример 1: изначально мы думали, что у нас на складе проблема. Поговорив с клиентом, оказалось, что его мнение полностью противоположное. Он сказал, что у нас все устроено очень удобно, мы настолько быстро отгружаем товар, что он успевает сделать к нам 2 ходки в день и обернуть свои деньги 2 раза за сутки!
Таким образом, оказалось, это склад - это наша сильная сторона, мы начали это показывать другим клиентам.
Пример 2: пообщавшись с клиентом, выяснилось, у него 200 юр. лиц. В нашей компании его обслуживали 4 менеджера. Всем 4ем менеджерам он делает заявки, они конкурировали между собой, чтобы продать ему больше и получить больше бонусов. За счет этого клиент получал необоснованно выгодные условия. Без беседы это бы не выявили - это нужно как для развития продаж, так и для экономии.
На рынке есть несколько ведущих дистрибьютора, которые знают цены друг друга и удерживают их сравнительно на одном уровне.
На основе встреч с клиентами мы разрабатывали индивидуальное ценообразование с каждым из них, что позволяло нам быть максимально гибкими. У самых крупных клиентов категории А были введены специальные предложения как на весь заказ, так и на отдельные категории.
На основе встреч с клиентами мы разрабатывали индивидуальное ценообразование с каждым из них, что позволяло нам быть максимально гибкими. У самых крупных клиентов категории А были введены специальные предложения как на весь заказ, так и на отдельные категории.
Через несколько месяцев после моего прихода в компанию мы провели ОДИ образное мероприятие, собрали 30-40 человек.
Цель: синхронизировать все планы, понять, во что мы можем упереться при дальнейшем масштабированием бизнеса.
Что мы сделали: обозначили планы по продажам, определили всю инфраструктуру для увеличения продаж: что должно происходить на складе, в финансах, в закупках. Все для того, чтобы обеспечить данный план продаж, т.к. обычно в компании много подразделений - они разрозненные, между собой не общаются, планов друг друга не знают.
Полезно практиковать такую работу как минимум раз в год. В текущих условиях турбулентности - раз в пол года. Это позволяет людям синхронизироваться в планах друг друга и минимизировать разрывы.
Цель: синхронизировать все планы, понять, во что мы можем упереться при дальнейшем масштабированием бизнеса.
Что мы сделали: обозначили планы по продажам, определили всю инфраструктуру для увеличения продаж: что должно происходить на складе, в финансах, в закупках. Все для того, чтобы обеспечить данный план продаж, т.к. обычно в компании много подразделений - они разрозненные, между собой не общаются, планов друг друга не знают.
Полезно практиковать такую работу как минимум раз в год. В текущих условиях турбулентности - раз в пол года. Это позволяет людям синхронизироваться в планах друг друга и минимизировать разрывы.
Ранее у компании был такой портал, но без полноценной API интеграции, не в полной мере реализовывал все функции торговой базы.
Сейчас портал - большой ресурс для увеличения продаж, т.к. благодаря им менеджеры экономят колоссальное количество времени, которое могут направить на процесс продаж. Закупщики компаний-клиентов хотят видеть предложения участников рынка в моменте, не прозванивать поставщиков, не заниматься пересылкой прайс-листов.
Менеджеры по закупкам компаний-клиентов говорили, что не хотят заходить на наш B2B портал, т.к. в этом нет необходимости - у них есть Мерлион, Марвел, еще пара мест. Просили сделать так, чтобы они у себя в 1C системе видели наши цены, предложения, причем уже кастомизированные. Тогда будет удобно.
Полноценная API интеграция позволила закупщикам получать всю информацию о наших продуктах в своей торговой программе.
Таким образом, мы увеличили лояльность клиентов и привлекли новых.
Сейчас портал - большой ресурс для увеличения продаж, т.к. благодаря им менеджеры экономят колоссальное количество времени, которое могут направить на процесс продаж. Закупщики компаний-клиентов хотят видеть предложения участников рынка в моменте, не прозванивать поставщиков, не заниматься пересылкой прайс-листов.
Менеджеры по закупкам компаний-клиентов говорили, что не хотят заходить на наш B2B портал, т.к. в этом нет необходимости - у них есть Мерлион, Марвел, еще пара мест. Просили сделать так, чтобы они у себя в 1C системе видели наши цены, предложения, причем уже кастомизированные. Тогда будет удобно.
Полноценная API интеграция позволила закупщикам получать всю информацию о наших продуктах в своей торговой программе.
Таким образом, мы увеличили лояльность клиентов и привлекли новых.
Зачем?
Несмотря на то, что у нас появился новый РОП (руководитель отдела продаж), объем задач был настолько велик, что полноценно заниматься поиском и привлечением новых клиентов времени не хватало.
По этой причине мы создали новый департамент - департамент развития продаж (ДРП) и наняли 15 менеджеров. Они занимались поиском и привлечением клиентов. Их задача - довести клиента до определенного уровня выручки в месяц, а затем передать в ДОП (департамент оптовых продаж) на регулярное обслуживание.
Чем еще полезна такая дополняющая структура?
В тот момент, когда руководитель отдела оптовых продаж был вынужден уволиться из компании, ему на смену пришел руководитель департамента развития продаж. Это была очень аккуратная работа, чтобы не ушли клиенты и менеджеры. В нашем случае все прошло максимально бесшовно.
Результат:
Задача сотрудника из ДОП - находиться в офисе за своим рабочим местом в офисе и отгружать. Ему нужно потратить минимум 2ч, чтобы поехать на 1 встречу с клиентом. Если он встретится всего с 2 клиентами за день, то уже пол дня он не будет выписывать и не заработает деньги.
В это же время у сотрудников из ДРП другая задача - им не нужно выписывать, сидеть целый день за компьютером.
Их прямая обязанность - обеспечить рост клиента, т.е. постоянно выезжать к клиенту на территорию или же проводить с ним встречи в офисе. Именно после того, как мы набрали 15 менеджеров для ДРП, такое взаимодействие с клиентами начало осуществляться.
Сейчас компания продолжает расти во многом благодаря тому, что существует эта структура.
Несмотря на то, что у нас появился новый РОП (руководитель отдела продаж), объем задач был настолько велик, что полноценно заниматься поиском и привлечением новых клиентов времени не хватало.
По этой причине мы создали новый департамент - департамент развития продаж (ДРП) и наняли 15 менеджеров. Они занимались поиском и привлечением клиентов. Их задача - довести клиента до определенного уровня выручки в месяц, а затем передать в ДОП (департамент оптовых продаж) на регулярное обслуживание.
Чем еще полезна такая дополняющая структура?
В тот момент, когда руководитель отдела оптовых продаж был вынужден уволиться из компании, ему на смену пришел руководитель департамента развития продаж. Это была очень аккуратная работа, чтобы не ушли клиенты и менеджеры. В нашем случае все прошло максимально бесшовно.
Результат:
- ни один клиент не ушел и не один менеджер не уволился
- обороты не упали - работа в дальнейшем только улучшилась
- клиентская база приросла на 20-30% за год
- по некоторым клиентам категории А произошел кратный прирост в объеме отгрузки
Задача сотрудника из ДОП - находиться в офисе за своим рабочим местом в офисе и отгружать. Ему нужно потратить минимум 2ч, чтобы поехать на 1 встречу с клиентом. Если он встретится всего с 2 клиентами за день, то уже пол дня он не будет выписывать и не заработает деньги.
В это же время у сотрудников из ДРП другая задача - им не нужно выписывать, сидеть целый день за компьютером.
Их прямая обязанность - обеспечить рост клиента, т.е. постоянно выезжать к клиенту на территорию или же проводить с ним встречи в офисе. Именно после того, как мы набрали 15 менеджеров для ДРП, такое взаимодействие с клиентами начало осуществляться.
Сейчас компания продолжает расти во многом благодаря тому, что существует эта структура.
1 Шаг - Провели сегментацию клиентов
В первую очередь мы провели реальную сегментацию: встретились с каждым из клиентов и не просто отсегментировали (производитель или интегратор), а осуществили данную процедуру по его долям. К примеру: 50% оффлайн розница, 30% онлайн розница, 20% госконтракты.
2 Шаг - Синхронизировали Битрикс с ERP
Мы поставили статусы для каждого клиента, исходя из чего строилось ценообразование и коммерческая политика.
3 Шаг - Создали отдельные группы менеджеров
Всех клиентов мы разделили по типам и объединили менеджеров в отдельные группы: кто отвечает за интеграторов, за дистрибьюторов, за маркетплейсы, за крупных региональных клиентов и т.д.
Таким образом, мы сделали специализацию среди менеджеров, а также взаимозаменяемость.
В первую очередь мы провели реальную сегментацию: встретились с каждым из клиентов и не просто отсегментировали (производитель или интегратор), а осуществили данную процедуру по его долям. К примеру: 50% оффлайн розница, 30% онлайн розница, 20% госконтракты.
2 Шаг - Синхронизировали Битрикс с ERP
Мы поставили статусы для каждого клиента, исходя из чего строилось ценообразование и коммерческая политика.
3 Шаг - Создали отдельные группы менеджеров
Всех клиентов мы разделили по типам и объединили менеджеров в отдельные группы: кто отвечает за интеграторов, за дистрибьюторов, за маркетплейсы, за крупных региональных клиентов и т.д.
Таким образом, мы сделали специализацию среди менеджеров, а также взаимозаменяемость.
Из общения с клиентами выяснилось следующее: клиенты считали, что мы совсем не менялись, долгое время сохранялся старый логотип, советовали быть “посвежее”. По этой причине мы сделали не просто ребрендинг, а целую экосистему из логотипов СТМ в одном визуальном ключе:
- RASKAT - клиентские системы
- ГРАВИТОН - продукция, имеющая заключение МПТ
- CRUSADER - серверная техника
- и другие
Для того, чтобы торговая компания могла расти, ей нужны деньги. И несмотря на то, что у нас была хорошая маржинальность, темпы роста были значительные, собственной прибыли все равно было недостаточно для финансирования новых проектов. Для запуска новых проектов и поддержки высоких темпов роста мы внедрили факторинг.
Для получения поддержки со стороны иностранных производителей и ведущих российских банков мы провели большой бизнес завтрак для страховых компаний и банков.
Что сделали?
Так, мы не просто приходили в банки с просьбой дать денег, а наоборот - пригласили банки и страховые компании на мероприятие, где они все вместе находились в одной среде и по итогу стали сами стали делать нам предложения.
Именно по этой причине такой инструмент является очень полезным в работе с банками и страховыми компаниями (если, конечно же, масштаб вашей компании это позволяет).
Для получения поддержки со стороны иностранных производителей и ведущих российских банков мы провели большой бизнес завтрак для страховых компаний и банков.
Что сделали?
- Банкам и страховым компаниям мы рассказали о том, какая компания сейчас, как она поменялась
- Представили новый фирменный стиль
- Представили структуру и ответственных людей
- Показали планы по деньгам и куда мы двигаемся
Так, мы не просто приходили в банки с просьбой дать денег, а наоборот - пригласили банки и страховые компании на мероприятие, где они все вместе находились в одной среде и по итогу стали сами стали делать нам предложения.
Именно по этой причине такой инструмент является очень полезным в работе с банками и страховыми компаниями (если, конечно же, масштаб вашей компании это позволяет).
Мы внедрили еще 2 регулярных активности, которые оказались очень стимулирующими для менеджеров:
- 1 раз в неделю собственник и все ТОПы (около 7 чел) встречались и коммуницировали по поводу продаж - тем самым мы показали значимость продаж и повысили ее. На таких встречах собственник видел, где имеются какие недочеты/ в какие проекты надо внедриться/ вникнуть.
- 1 раз в квартал собственник встречался с менеджерами: на таких встречах менеджеры могли рассказать что у них идет хорошо/ что у них идет плохо/ оставить фидбек. В том числе на этих встречах менеджеры могли рассказать про боли/ какие-либо системные ошибки напрямую собственнику.
В какой-то момент менеджеры по продажам стали самым центровым элементом компании: их запросы должны были решаться максимально оперативно.
Что сделали? Создали чат, куда добавили:
Данный чат позволял максимально оперативно реагировать на проблемы, которые возникали у менеджеров по продажам.
Что сделали? Создали чат, куда добавили:
- ТОП менеджеров большого кол-ва подразделений
- Руководителя по закупкам
- Руководителя по IT разработке
- Руководителя по IT администрированию
- Руководителя отдела маркетинга
Данный чат позволял максимально оперативно реагировать на проблемы, которые возникали у менеджеров по продажам.
Связка “Sale менеджер - РОП - IT Директор - IT специалисты” не всегда работала эффективно.
Поэтому было принято решение периодически организовывать встречи Sale - IT. Это позволяло находить решение очень быстро.
Пример: дистрибьюция предоставляет кредиты для некоторых категорий клиентов, но кредит имеет лимит. Если клиент превышает установленный лимит, то продукция для него не отгружается. На одной из встреч SALE + IT вскрылась следующая ситуация: клиент погасил кредит и выслал деньги рано утром, а бухгалтерия сообщила об этом менеджерам только в 4 часа вечера. В итоге клиенту отгрузили товар не утром, а только вечером. Он потерял время и деньги, а мы потеряли лояльность.
Решение: за 2 месяца мы сделали так, чтобы все выписки разбирались автоматически: менеджер приходит на работу в 10 утра, у него уже все разобрано, он может начинать отгружать сразу же. Если же сотрудник работает из дома, он может делать это еще раньше.
Поэтому было принято решение периодически организовывать встречи Sale - IT. Это позволяло находить решение очень быстро.
Пример: дистрибьюция предоставляет кредиты для некоторых категорий клиентов, но кредит имеет лимит. Если клиент превышает установленный лимит, то продукция для него не отгружается. На одной из встреч SALE + IT вскрылась следующая ситуация: клиент погасил кредит и выслал деньги рано утром, а бухгалтерия сообщила об этом менеджерам только в 4 часа вечера. В итоге клиенту отгрузили товар не утром, а только вечером. Он потерял время и деньги, а мы потеряли лояльность.
Решение: за 2 месяца мы сделали так, чтобы все выписки разбирались автоматически: менеджер приходит на работу в 10 утра, у него уже все разобрано, он может начинать отгружать сразу же. Если же сотрудник работает из дома, он может делать это еще раньше.
Производитель хочет провести акцию, выделяет бонус менеджерам по продажам за реализацию акционной группы. Это стандартный приём на рынке.
Что я обнаружил?
Такая мотивация начинает убивать продажи, за которые не идет данный бонус. Мы скорректировали данную практику и ввели следующие изменения: запретили вендорам реализовывать такие программы. Через некоторое время мы все же сняли данный запрет, но с одним условием: мы сами распределяем бюджет производителя, выделенный на бонусы. Менеджеры могли получить бонус только при условии, если выполнен план по всем продажам. Т.е. им нужно было как увеличить продажи по акционной группе, так и весь план продаж.
В таком режиме подобные акции начали работать без ущерба для остальных товарных категорий.
Что я обнаружил?
Такая мотивация начинает убивать продажи, за которые не идет данный бонус. Мы скорректировали данную практику и ввели следующие изменения: запретили вендорам реализовывать такие программы. Через некоторое время мы все же сняли данный запрет, но с одним условием: мы сами распределяем бюджет производителя, выделенный на бонусы. Менеджеры могли получить бонус только при условии, если выполнен план по всем продажам. Т.е. им нужно было как увеличить продажи по акционной группе, так и весь план продаж.
В таком режиме подобные акции начали работать без ущерба для остальных товарных категорий.
Стандартная практика, когда вендоры приходят и рассказывают семинары/ лекции о том, что у них вышла новая ассортиментная линейка/ новые товары.
Что я увидел?
Вендоры/ производители рассказывают только про технические характеристики (качество процессора/ емкость жесткого диска и тд). А про то, чем это выделяет среди конкурентов и какие выгоды дает для клиентов, вендоры не говорили.
Мы практически заставили вендоров перестраивать свои презентации, чтобы они показывали свое оборудование именно через матрицу ХПВ (характеристики - преимущества - выгоды). Особенно важно то, чтобы они рассказывали КАК продавать, на чем делать акцент - именно это SALE менеджерам полезно.
Что я увидел?
Вендоры/ производители рассказывают только про технические характеристики (качество процессора/ емкость жесткого диска и тд). А про то, чем это выделяет среди конкурентов и какие выгоды дает для клиентов, вендоры не говорили.
Мы практически заставили вендоров перестраивать свои презентации, чтобы они показывали свое оборудование именно через матрицу ХПВ (характеристики - преимущества - выгоды). Особенно важно то, чтобы они рассказывали КАК продавать, на чем делать акцент - именно это SALE менеджерам полезно.
Если брать оптовые продажи компании в целом, то в какой-то момент было принято стратегическое решение: сделать упор на развитии собственных торговых марок (СТМ).
Наши СТМ:
Для создания СТМ мы выделили специализированные команды, внутри дистрибьютора сделали внутреннюю вендорскую структуру.
Сделали команды по продуктовым линейкам, куда входили:
К примеру, была команда по сетевому оборудованию, по геймерским решениям, по клиентским системам (раскат) и т.д.
Наши СТМ:
- RASKAT - клиентские системы
- ГРАВИТОН - продукция, имеющая заключение МПТ
- CRUSADER - серверная техника
- и другие
Для создания СТМ мы выделили специализированные команды, внутри дистрибьютора сделали внутреннюю вендорскую структуру.
Сделали команды по продуктовым линейкам, куда входили:
- Sale менеджеры
- Продакт менеджеры
- Закупщики (оперативно ищут все комплектующие)
- Ассистенты (занимаются выпуском документов)
К примеру, была команда по сетевому оборудованию, по геймерским решениям, по клиентским системам (раскат) и т.д.
Следующий важный шаг - ведение продукт оунера (product owner).
При работе с СТМ в компании участвует много подразделений, а именно:
Задача продукт оунера - выстроить работу подразделений компании в части создания единого процесса заказа: от производства до отгрузки продукции под собственными торговыми марками.
Первый продукт оунер появился по клиентским системам. Это большое кол-во разрозненных заказов, разные комплектации. Нужно было настроить работу с больших количеством разных заказов и сократить сроки производства готовой продукции.
К примеру, ранее мы могли собирать компьютер по 5-7 дней. Была поставлена задача сделать это за 24ч.
Именно продукт оунер шаг за шагом связывал подразделения, где-то прописывал документы, где-то перестраивал процессы.
Благодаря этому он выстроил всю работу таким образом, что появился цельный продукт: от заказа до получением клиентом готового изделия. И самое главное - продукт оунер адаптировал и поддерживал постоянные видоизменения готового продукта.
Далее эту модель масштабировали на другие продукты.
При работе с СТМ в компании участвует много подразделений, а именно:
- закупки
- продажи
- бухгалтерия
- логистика
- склад
- производство и т.д.
Задача продукт оунера - выстроить работу подразделений компании в части создания единого процесса заказа: от производства до отгрузки продукции под собственными торговыми марками.
Первый продукт оунер появился по клиентским системам. Это большое кол-во разрозненных заказов, разные комплектации. Нужно было настроить работу с больших количеством разных заказов и сократить сроки производства готовой продукции.
К примеру, ранее мы могли собирать компьютер по 5-7 дней. Была поставлена задача сделать это за 24ч.
Именно продукт оунер шаг за шагом связывал подразделения, где-то прописывал документы, где-то перестраивал процессы.
Благодаря этому он выстроил всю работу таким образом, что появился цельный продукт: от заказа до получением клиентом готового изделия. И самое главное - продукт оунер адаптировал и поддерживал постоянные видоизменения готового продукта.
Далее эту модель масштабировали на другие продукты.
Увеличить бизнес кратно у нас получилось только за счет привлечения целых команд. Благодаря этому за 2 мес у нас появилась новая сборочная площадка, а собирать команду с 0 пришлось бы год.
Привлечение целых коллективов оказалось очень полезным упражнением, которое сэкономило большое кол-во времени и денег. Онбординг команд стал системой.
Привлечение целых коллективов оказалось очень полезным упражнением, которое сэкономило большое кол-во времени и денег. Онбординг команд стал системой.
Еще один важный шаг - внедрение своего собственного конфигуратора (калькулятор, когда Вы можете быстро просчитать заказ после прихода заявки. В идеале сделать так, чтобы клиент сам мог просчитать стоимость заказа).
Первый такой конфигуратор мы внедрили на одном из крупных маркетплейсов:
Далее мы внедрили конфигураторы и на другие площадки - это была большая точка роста.
Первый такой конфигуратор мы внедрили на одном из крупных маркетплейсов:
- Клиент заходил покупать комплектующие, в конфигураторе выбирал свою конфигурацию
- Маркетплейс передавал заказ нам
- Мы производили готовые компьютеры и отгружали на склад маркетплейса
- Маркетплейс передавал продукцию клиенту
Далее мы внедрили конфигураторы и на другие площадки - это была большая точка роста.
Важный фактор -то, что клиент получит товар в своем городе (а не только в Мск/ Питере) - тоже очень важно. Особенно для тех, когда покупают продукцию для гос контрактов/ муниципальных учреждений.
Мы заключили контракты с местными сервисными сервисами в крупных городах РФ, чтобы клиент мог с легкостью отнести устройство туда. Это был целый бизнес процесс: как правильно принять устройство, как идентифицировать поломку и т.д.
Мы заключили контракты с местными сервисными сервисами в крупных городах РФ, чтобы клиент мог с легкостью отнести устройство туда. Это был целый бизнес процесс: как правильно принять устройство, как идентифицировать поломку и т.д.
Т.к. мы запустили свои торговые марки, нужно было организовать внутреннее обучение: наши сотрудники начали учить sale менеджеров, как продавать продукцию 3Logic Group под СТМ.
Любой менеджер продает то, что продается. Но иногда компании нужно продать то, что нужно продавать, а не только первое. В этом плане тренинги наряду с системой мотивации помогают это делать.
Любой менеджер продает то, что продается. Но иногда компании нужно продать то, что нужно продавать, а не только первое. В этом плане тренинги наряду с системой мотивации помогают это делать.
Мы создали специализированный отдел, куда ввели руководителей проектов (РП): их задача - управлять всеми этапами реализации клиентского проекта.
Как это работает:
Теперь sale менеджер не сталкивается с проблемами на производстве, с сервисом, с гарантией - ни с чем. Все проблемы с заказом решают руководители проектов.
Как это работает:
- Sale менеджер заключил контракт с клиентом
- Sale менеджер передал заказ руководителю проекта
- Руководитель проекта полностью управляет реализацией проекта, ставя в известность о статусе проекта менеджера по продажам
Теперь sale менеджер не сталкивается с проблемами на производстве, с сервисом, с гарантией - ни с чем. Все проблемы с заказом решают руководители проектов.
Мы внедрили Битрикс24, где отображаются все встречи, заявки, проекты, процессы.
Важной вехой при внедрении Битрикс24 было введение правила: нет заказа в Битрикс24 = ничего не будет сделано.
Важной вехой при внедрении Битрикс24 было введение правила: нет заказа в Битрикс24 = ничего не будет сделано.
В определенный момент мы поменяли помещение - переехали в современный и комфортный офис.
Наблюдение: в красивом пространстве люди начали по-другому работать и более мотивированно относиться к своим прямым обязанностям.
Более того, для стимулирование коммуникации и обсуждений мы сделали много удобных переговорных в разных форматах.
Наблюдение: в красивом пространстве люди начали по-другому работать и более мотивированно относиться к своим прямым обязанностям.
Более того, для стимулирование коммуникации и обсуждений мы сделали много удобных переговорных в разных форматах.
Проведя опрос, мы выявили: клиентам важно, чтобы им отгружали товар ночью, и чтобы уже в 7 утра курьеры поехали на доставку.
По этой причине мы переехали на новый склад и поменяли график работы. Ранее он был с 7 утра до 9 вечера 5 дней в неделю, в то время как новый график - 24/7 с усиленными ночными сменами.
По этой причине мы переехали на новый склад и поменяли график работы. Ранее он был с 7 утра до 9 вечера 5 дней в неделю, в то время как новый график - 24/7 с усиленными ночными сменами.
Одна из команд, которую мы пригласили, - команда рекрутеров, которые сначала зашли под задачи поиска IT специалиста, после чего такие же команды были сформированы для поиска специалистов по продажам, инженеров и тд.
Цель - ускорить темпы масштабирования за счет быстрого подбора квалифицированных профессионалов.
Цель - ускорить темпы масштабирования за счет быстрого подбора квалифицированных профессионалов.
Инструмент онбординга целых команд используем не только мы, поэтому необходимо было не только привлекать, но и удерживать команды. Самым ярким примером было удержание команды разработчиков вычислительной техники.
Пример: у нас была война со Сбербанком и Яндексом за этих разработчиков. С большими усилиями большую часть команды удалось удержать, тем самым сохранить деятельность разработки внутри компании.
Пример: у нас была война со Сбербанком и Яндексом за этих разработчиков. С большими усилиями большую часть команды удалось удержать, тем самым сохранить деятельность разработки внутри компании.
Компетенция закупок в 3Logic Group является самой ключевой. Компания росла все эти годы именно за счет крутой компетенции в закупках компьютерных комплектующих. Продажи долгие годы догоняли по компетенциям закупки.
Для облегчения работы проджект менеджеров и повышения эффективности их труда был внедрен продукт для полуавтоматического заказа. Это позволило увеличить как их производительность, так и оборачиваемость товара.
Для облегчения работы проджект менеджеров и повышения эффективности их труда был внедрен продукт для полуавтоматического заказа. Это позволило увеличить как их производительность, так и оборачиваемость товара.
Для собственной разработки, системного администрирования и лучшего управления данными.
Я привлек нового IT директора, который пришел из компании, оборот которой составлял х10 к нашему обороту, т.е. 300 млрд руб. Новый IT директор организовал полную перестройку IT инфраструктуры для возможности масштабирования бизнеса на долгие годы вперед.
IT директор сформировал новую команду IT департамента: с помощью этой команды мы перестроили и модернизировали всю IT систему и IT инфраструктуру. Благодаря этому был введен новый инструмент для построения OLAP-кубов, внедрен power BI, а также сделана интеграция BI аналитики (power BI) и Битрикс24.
Также в департамент оптовых продаж (ДОП) мы ввели позицию аналитика, который выполнял задачи исключительно оптового подразделения.
Благодаря этому у менеджеров по продажам была полная информация по каждому из клиентов: что прирастает, что падает. В то же время у РОПа была полная информация по каждому менеджеру.
Я привлек нового IT директора, который пришел из компании, оборот которой составлял х10 к нашему обороту, т.е. 300 млрд руб. Новый IT директор организовал полную перестройку IT инфраструктуры для возможности масштабирования бизнеса на долгие годы вперед.
IT директор сформировал новую команду IT департамента: с помощью этой команды мы перестроили и модернизировали всю IT систему и IT инфраструктуру. Благодаря этому был введен новый инструмент для построения OLAP-кубов, внедрен power BI, а также сделана интеграция BI аналитики (power BI) и Битрикс24.
Также в департамент оптовых продаж (ДОП) мы ввели позицию аналитика, который выполнял задачи исключительно оптового подразделения.
Благодаря этому у менеджеров по продажам была полная информация по каждому из клиентов: что прирастает, что падает. В то же время у РОПа была полная информация по каждому менеджеру.
Служба клиентского сервиса позволила разгрузить менеджеров по работе с маркетплейсами.
Она взяла на себя все общение с клиентами, работу с возражениями, решение сложных ситуаций, тем самым освободив время менеджерам на работу с ассортиментом.
Она взяла на себя все общение с клиентами, работу с возражениями, решение сложных ситуаций, тем самым освободив время менеджерам на работу с ассортиментом.
- Новый офис в Сколково - не смогли привлечь достаточное кол-во сотрудников для работы в этом офисе из-за удаленности
- Хакатон - затраты на привлечение участников оказались несоизмеримы с возможной пользой
- Продажи напрямую в заказчика минуя интегратора - это комплекс из ПО и железа (IT Hardware). Мы же поставляли только оборудование
- Управление данными в IT - управление данными эффективнее работает вне департамента IT, при условии, что департамент IT является поставщиком услуг и сервисов
- Собственный интернет-магазин - опоздали с выходом на несколько лет, затраты на продвижение собственного интернет магазина превосходили возможные выгоды в разы
- Внедрение позиции BDM (бизнес-девелопмент менеджер) в дистрибьюции - часть сотрудников мигрировала в продакт менеджеров, другая часть - в сейлз менеджеров
Бесплатная диагностика
За 1 час получите
готовые рекомендации
для кратного роста
Вашего бизнеса
готовые рекомендации
для кратного роста
Вашего бизнеса
Нажимая на кнопку, вы даете согласие на обработку персональных данных и соглашаетесь c политикой конфиденциальности